企業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，一次變化很有可能是另一次新變化的起始。面對(duì)外部環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移，企業(yè)也會(huì)針對(duì)性進(jìn)行組織人員的調(diào)整。
有序的人員流動(dòng)和轉(zhuǎn)身管理，可以有效激活組織、激活個(gè)體；而無(wú)序的人員流動(dòng)，則可能激化矛盾，甚至導(dǎo)致人員流失。
員工的轉(zhuǎn)崗、調(diào)任，除了自身發(fā)展規(guī)劃，有時(shí)是隨著公司發(fā)展需求發(fā)生的。當(dāng)雙方訴求一致、調(diào)整得當(dāng)時(shí)，往往能夠迅速轉(zhuǎn)身；但實(shí)際職場(chǎng)中，我們看到更多的卻是轉(zhuǎn)崗員工的“硬著陸”。
參照組織能力楊三角理論，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)身員工往往存在著“意愿不足”和“能力不夠”兩方面的問(wèn)題。而想要真正將員工的流動(dòng)變成激活組織的有效方式，培訓(xùn)師們的任務(wù)就應(yīng)當(dāng)是“促成員工的能力提升”和“引導(dǎo)員工的意愿改善”——我們可以“先解決心情，后解決事情”。
意愿改善：通情達(dá)理
意愿改善需要從“情”和“理”兩個(gè)角度來(lái)推進(jìn)。從“情”的角度講，企業(yè)和培訓(xùn)部門要真正認(rèn)識(shí)到員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種財(cái)富，須尊重員工發(fā)展的訴求。
由此，內(nèi)部的座談會(huì)、裸心會(huì)就很有必要，主管和HR都應(yīng)參與其中，且不能站在旁觀者的角度，而是要真正去傾聽并理解。
從“理”的角度出發(fā)，企業(yè)一定要讓員工感知到，轉(zhuǎn)崗調(diào)任不是拋棄，而是一種基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的承諾——畢竟員工調(diào)崗既告別了過(guò)往的工作，短時(shí)間內(nèi)也無(wú)法迅速創(chuàng)造出價(jià)值；對(duì)公司來(lái)說(shuō)，安排調(diào)任其實(shí)更像是一種長(zhǎng)期投資，要讓員工看到公司對(duì)自己的認(rèn)可。
在上述過(guò)程中，部門主管、HRBP等都要和培訓(xùn)部門通力合作、形成合力，幫助員工打開心結(jié)，讓他們看到未來(lái)發(fā)展的更多可能性。如果轉(zhuǎn)身培訓(xùn)的對(duì)象群體是干部，崗位特性決定了他們要比一般員工承受更大的犧牲，也要肩負(fù)更大的責(zé)任和要求。
想要激發(fā)干部的意愿，首先要正視他們的訴求，尊重他們的情緒；同時(shí)，如上所述，既要選拔“愿意干事”的干部，也要使用“能干成事”的干部，并且提供各項(xiàng)保障。
機(jī)制保障，軟硬兼施
組織轉(zhuǎn)身培訓(xùn)時(shí)，我們需要認(rèn)識(shí)到賦能并不一定只有上課集訓(xùn)這一種方式，而是應(yīng)該結(jié)合多種形式的崗位轉(zhuǎn)身解決方案，這就涉及新崗位的任職資格和學(xué)習(xí)路徑認(rèn)定。如果企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制的成熟度較高，培訓(xùn)部門可以借助過(guò)往資料，進(jìn)行學(xué)習(xí)方案的定制化編制。
如果兩者的體系都尚不健全，培訓(xùn)師們還是要自行梳理一些新崗位關(guān)鍵任務(wù)以及學(xué)習(xí)資源，方便轉(zhuǎn)身人員能夠及時(shí)、快捷地獲取。
如果是臨時(shí)性、個(gè)體性的崗位調(diào)整，培訓(xùn)部門則應(yīng)做好一定的匹配工作。在一個(gè)企業(yè)中，各個(gè)崗位的上下游價(jià)值鏈、成長(zhǎng)性等之間是有潛在邏輯關(guān)系的，如安排職工直接從研發(fā)崗去銷售崗，可能就有點(diǎn)強(qiáng)人所難。認(rèn)識(shí)到新舊崗位間的潛在邏輯關(guān)系之后，員工的成長(zhǎng)與適應(yīng)會(huì)更快一些，針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃也能相對(duì)更有延續(xù)性和完整性。
總之，做好員工、干部的調(diào)崗轉(zhuǎn)身培訓(xùn)，需要科學(xué)的機(jī)制、流程作為保障。比如對(duì)員工能力的測(cè)評(píng)盤點(diǎn)、公司崗位調(diào)整的相關(guān)規(guī)定（尤其是職級(jí)薪酬規(guī)定）、新崗位部門人才池的建設(shè)情況等。
另外，在完善機(jī)制保駕護(hù)航的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)身培訓(xùn)需要從“軟技能”和“硬技能”兩個(gè)角度為員工提供賦能。有計(jì)劃的業(yè)務(wù)變化才能帶來(lái)有組織的人員調(diào)整，因此，在員工轉(zhuǎn)身期間，培訓(xùn)與人才發(fā)展、組織發(fā)展部門的伙伴需要協(xié)同作戰(zhàn)，結(jié)合組織及人員盤點(diǎn)結(jié)果，科學(xué)制定變動(dòng)人員的轉(zhuǎn)身、賦能計(jì)劃。
一般來(lái)說(shuō)，硬技能的學(xué)習(xí)賦能專業(yè)性較強(qiáng)，需要因崗施教。但不同崗位需要的軟性技能則有一定的趨同性，比如溝通能力、協(xié)作能力、項(xiàng)目管理能力等。由于軟技能的習(xí)得往往不能短時(shí)間見效，需要內(nèi)化到日常工作中，因而可圍繞案例與實(shí)戰(zhàn)展開。
未來(lái)發(fā)展，理性看待
VUCA時(shí)代的來(lái)臨，打破了許多行業(yè)、崗位間的界限。在一個(gè)傳統(tǒng)職能型的組織里，崗位的發(fā)展路徑相對(duì)固化。在華為這樣項(xiàng)目制的組織里，調(diào)崗、調(diào)任已變成一種習(xí)慣性動(dòng)作，真正把推動(dòng)變成了拉動(dòng)。相信隨著未來(lái)企業(yè)人力資源管理成熟度的普遍提升，員工與企業(yè)的合作方式還會(huì)發(fā)生巨大的變化，公司提供更多的是做事情的平臺(tái)。
而人工智能等技術(shù)的發(fā)展，勢(shì)必會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)造成巨大沖擊，像電影《黑客帝國(guó)》里，一個(gè)人借助技術(shù)一分鐘就能夠掌握一個(gè)職業(yè)所有的知識(shí)、技能，所以，未來(lái)也許很難再用“崗位”去界定一個(gè)人了。
培訓(xùn)部門和轉(zhuǎn)身員工需要正視一個(gè)事實(shí)，組織和組織中的個(gè)體，無(wú)論是行為模式，還是心智模式，都是具有“慣性”的，所以企業(yè)內(nèi)發(fā)生的任何變化，本質(zhì)上都是一場(chǎng)員工的自我革命。不管是組織還是個(gè)體，唯有主動(dòng)求變，不斷創(chuàng)新，理性地規(guī)劃自身發(fā)展，才能不被時(shí)代所拋棄。